Materjalivajaduse planeerimine (MRP) ja säästlik tootmine on kaks erinevat tootmismeetodit. MRP sõltub varude säilitamiseks sageli suurel määral sõltuvate nõudlustarnete hankimisest. Lean seevastu püüab kõrvaldada laoseisu ja toota õigel ajal. Need kontseptsioonid erinevad selle poolest, kuidas tootmine toimub ja sekundaarsete materjalide tellimine. Mõnel juhul on MRP ja lean integreeritud, et koguda nende vastav strateegiline planeerimine ja kulutõhusus.
MRP on varude haldussüsteem, mida tavaliselt toetab arvutitehnoloogia. Eesmärk on aidata juhtidel jälgida tootmisprotsessis kasutatavaid sõltuvaid tarneid või sekundaarseid materjale. Selles mõttes lähtub ettevõte tootmisgraafiku koostamisel sageli pigem teisese materjali hankimisest kui tarbija nõudlusest. Juhid saavad seega kasutada MRP-d vajaliku, koguse ja tootmistähtaja kindlaksmääramiseks.
Sekundaarsed materjalid on erinevates tootmisrajatistes tõenäoliselt erinevad. Sellised materjalid võivad hõlmata alakooste, komponente ja toormaterjale. Näiteks mööblit tootvas tehases võivad sekundaarsed materjalid sisaldada mitut erinevat kangast, puitu, metalli ja täitematerjaliks mõeldud vahtu.
MRP töötab sageli tootmisplaani jaoks vajalike valmistoodete loendist tagasi. See loetelu sisaldab sageli nõudeid teisestele materjalidele. Teabe sisestamisel MRP-arvutitarkvarasse kasutavad juhid tõenäoliselt põhitootmisgraafikut, materjalide arve ja laoarvestuse faili.
Õige kasutamise korral võivad MRP eelised sageli aidata juhtidel varakult planeerida. See tähendab tootmistööliste planeerimist ja sobivat aja jaotamist, võimsusvajaduste korraldamist ja sekundaarsete materjalide kulude minimeerimist. MRP toimib vastupidiselt säästlikule tootmisele, mis tugineb klientide nõudmistele vastamisel organisatsiooni terviklikkusele. Kui MRP sõltub materjalivajaduste rahuldamiseks planeerimisest, siis lean sõltub teostusest, nii et valmistoode tarnitakse ilma jäätmeteta.
Toyota Corporationile omistatakse suuresti säästlike protsesside idee väljatöötamine. Lean tootmise, mida sageli nimetatakse ka just-in-time tootmiseks, põlvnemist saab aga jälgida Eli Whitneyst ja Henry Fordist. Lean kontseptsioon on lihtsalt raiskamine. Paljud säästliku tootmise pooldajad usuvad, et materjalid, töötajate tööaeg, seisvad seadmed ja tootevaru on näited raiskamisest, mis omakorda kahjustab sageli ettevõtte kasumlikkust. Seetõttu välistab Lean tavaliselt tühitöö ja laoseisu, et tarnida värskeid kvaliteetseid tooteid vastavalt nõudlusele.
Lean praktikas põimuvad sageli erinevad mõisted. Näiteks töötajate meeskonnaliikmeid peetakse tavaliselt kogu tootmisprotsessi hindamatuks osaks. Valmistoodang ei sõltu seega enam ainult juhist, vaid pigem kogu organisatsioonist. Kvaliteet on teine lean tootmise lahutamatu osa, mis tavaliselt keskendub kogukulude vähendamisele. See omakorda tähendab tõenäoliselt klientide ootuste täitmist esimesel katsel kõrvaldada toote ümbertöötamine ja tagastamine.
Lean-protsesside üks suurimaid eeliseid on selle tüüpiline võimalus pidevaks täiustamiseks. Seda praktikat rakendavad organisatsioonid püüdlevad sageli suurema tõhususe poole, mis võib ära kasutada töötajate andeid ja ettevõtte üldist suutlikkust. Lean võib olla ka isikupärastatud, et see vastaks konkreetse ettevõtte vajadustele. Tavaliselt on see tarkvarast või kindlast tootmisviisist sõltumatu.
MRP ja lean erinevad suuresti selle poolest, kuidas nad varude tajuvad. Näiteks MRP tugineb tulevaste klientide tellimuste täitmiseks sageli tootevarudele. Lean seevastu sunnib tavaliselt ettevõtteid tootma vastavalt vajadusele. Sellest ka termin just-in-time, mis sageli viitab tellimuste täitmisele nende saabumisel, mitte ootuspäraselt.
Varude paradigma tulemusena kohtlevad MRP ja lean tootmist erinevalt. MRP-d rakendavad ettevõtted ei soovi sageli kulude ebatõhususe tõttu toota valmistooteid väikestes partiides. Need, kes kasutavad lahja kontseptsiooni, tervitavad aga tõenäoliselt väikeseid tellimuspartiisid. Sageli on põhjuseks see, et masina seadistamise ajad on minimaalsed ja tööjõud on tööks valmis.
Mõned ettevõtted on edukad MRP ja säästlike tavade integreerimisel. See kombinatsioon töötab sageli hästi, kui ühe või teise rakendamine ei vasta kõigile tootmisvajadustele. Juhid suudavad tõenäoliselt strateegiliselt planeerida enne tootmisvajaduste kindlaksmääramist, samas kui varud ja kulud jäävad minimaalseks. Sel viisil põhineb sõltumatu nõudlus tõenäoliselt eeldataval võimsustasemel.