Läbimurdeline mõtlemine on teatud tüüpi struktureeritud probleemide lahendamine, mis on poolel teel vaba assotsiatsiooni ja ajurünnaku ning planeeritud lähenemisviiside vahel uute lahenduste leidmiseks kontrollitud eesmärkide seadmise ja loomingulise katse-eksituse meetodil. Ettevõtted püüavad kasutada läbimurdelist mõtlemist, et saavutada konkurentide ees konkurentsieelist või arendada uusi tooteid ja teenuseid, et viia kasum uuele tasemele. Põhiline motivatsioon on leida järkjärguliste piirangute asemel dramaatilisi lahendusi praeguste piirangute ületamiseks.
Revolutsioonilist taipamist tuntakse rahvasuus kui “eureka-hetke” või eureka efekti, mis on oma nime saanud 200 eKr kreeka teadlase Archimedese järgi, kes legendi kohaselt avastas meetodi ebakorrapäraste kujundite mahu mõõtmiseks vannis istudes. Cicero, kuulus Rooma filosoof aastast 100 eKr, nimetas seda põhimõtet hiljem kui “afflatus” või inspiratsiooni, mida peeti jumalate jumalikuks kingituseks. 20. sajandi Nobeli preemia laureaat Ilja Prigogine’i keeruliste süsteemide ja pöördumatuse uurimine on viinud teadusliku arusaamani, et läbimurdeline mõtlemine põhineb vaba energiaga avatud süsteemide loomulikel muutumise ja lagunemise seisunditel, nagu inimesed ja ettevõtted, millel on mõnda aega piiramatu potentsiaal. kasvama.
1980. ja 1990. aastate viimastel aastakümnetel julgustas lääne ärikultuur sageli teatud tüüpi grupiprobleemide lahendamist, mida tuntakse ajurünnakuna ja mida peeti võimaluseks välja pakkuda revolutsioonilised mõtlemismeetodid väljaspool praegusi organisatsioonilisi struktuure ja protseduure. Sageli konsulteeriti selle käigus ka klientidega, et näha, mida nad potentsiaalsetest uutest toodetest või ideedest arvavad. Metoodika probleem seisnes selles, et see osutus liiga ebamääraseks ja struktureerimata. Ideed olid kas liiga radikaalsed, et neid välja pakkuda ja ellu viia, või põhinesid praegustel teadmistel, mis tooksid kaasa vaid väikesed ja üsna mõttetud muudatused. Klientidel polnud sageli väärtuslikku sisendit, kuna neil paluti spekuleerida asjadega, mida ettevõte polnud veel teinud ja mis ei sobinud tema standardse töökorraga (SOP).
Ajurünnaku kasutamise ebaõnnestumiste tulemuste analüüsimisel ilmnes protsessis kolm suurt puudust. Rühmadesse koondatud isikud pingutasid ideede väljamõtlemiseks vähem kui üksi, tänu sotsiaalsele loitsumisele. Grupisisene kolleegide surve lämmatas ka radikaalsete lahenduste taseme probleemidele, mis pähe tulevad, kuid mida ei pakutud, mida nimetatakse hinnangukartmatuks. Tootmise blokeerimine oli veel üks oluline piirang, kus rühmas domineeris väike arv inimesi ja takistas teistel aktiivset osalemist.
Läbimurdelise mõtlemise lähenemisviis püüab kõigist nendest ebaõnnestumistest mööda saada, määratledes piirid ja julgustades seejärel nendel piiridel põhinevat uuenduslikku mõtlemist. Esiteks tuvastab see teadaolevad probleemid, mis on ettevõtte jaoks tõsised, kuid millest ettevõtte kultuuri või tajutava lootusetuse tõttu olukorra muutmisel harva avalikult arutatakse, näiteks klientide kaebuste peamine põhjus. Seejärel depersonaliseerib see arutelu, keskendudes täielikult teadaolevatele äriveidrustele, et koguda uusi teadmisi, näiteks kuidas mõned kliendid võivad ettevõtte tooteid ootamatul, kuid kasulikul viisil kasutada. Tootmise blokeerimise vältimiseks on rühmade suurus piiratud nelja inimesega, kusjuures inimeste kombinatsioon valitakse selle põhjal, kui suure tõenäosusega kõik arutelus osalevad.
Läbimurdelise mõtlemise parameetrite määratlemine on esimesed konkreetsed sammud igasuguse edu saavutamiseks. Need hõlmavad eeldamist, et probleem on ainulaadne, nii et vanade lahenduste asemel otsitakse uusi lahendusi, ja probleemi algpõhjuse otsimist. Mõeldes praeguse probleemi piiridest kaugemale, hinnates, mis juhtub selle lahendamisel ja kuidas see tulevikus ettevõtet muudab, on samuti oluline äkilise mõistmise saavutamisel, mis tegelikult toimib. Kogu protsess põhineb ka sellel, et enne on õige info olemas ja kõik on kaasatud lahenduse leidmisse. Samuti on oluline kehtestada rakendamise tähtajad või läbimurdeline mõtlemine võib suunduda tagasi ajurünnakusse, ilma et oleks näha konkreetset lõppmängu ega eesmärki.
SmartAsset.