Kaizen on jaapani töökohafilosoofia, mis keskendub pidevatele väikestele täiustustele, mis hoiavad ettevõtet oma valdkonna tipus. Paljud tuntud Jaapani ettevõtted, nagu Canon ja Toyota, kasutavad kaizenit grupipõhise lähenemisviisiga, mis hõlmab kõiki alates tegevjuhtidest ja lõpetades tehase kojameestega. Seda rühmalähenemist on edukalt kasutusele võetud ka teistes maailma piirkondades, kuid Jaapani töötajad on selle viimistlenud kunstivormiks.
On väidetud, et kaizen töötab eriti hästi, kuna Jaapan on kollektiivne kultuur ja kaizen tugineb kollektiivsetele väärtustele. Inimesed, kes elavad individualistlikumas kultuuris, võivad olla hädas mõne kaizeni põhiprintsiibiga. Kaizen viitab ka sellele, et kõiges on pidevalt ruumi viimistlemiseks ja täiustamiseks ning see väärtus on vastuolus mõne lääne inimese tõekspidamistega. Paljud läänlased hindavad kõrgelt täiuslikkuse saavutamist ja säilitamist, viga kaizeni filosoofia raamistikus, mille all ei saa kunagi tõeliselt saavutada täiuslikkust.
Kaizeni alus pandi Jaapanis pärast Teist maailmasõda, kui riik üritas tehaseid ümber ehitada ja paljusid süsteeme ümber mõelda. Mitmed Ameerika eksperdid töökoha parandamise alal, sealhulgas W. Edwards Deming ja Joseph Juran, tulid Jaapanisse loenguid pidama ja õpetama. Nendelt isikutelt saadud teavet kasutades hakati kujundama kaizeni kontseptsiooni ja see sai alguse 1950. aastatel.
Kaizeni aluseks on viis põhimõtet. Esimene on tugev toetumine meeskonnatööle, mille puhul hinnatakse ja arvestatakse igaühe arvamust. Töölistel on ka tugev isiklik distsipliin ja kaizeni all peab vabrikute moraal paranema. Töötajad peaksid samuti olema kindlad, et nad pakuvad parendusettepanekuid, isegi kui süsteem näib toimivat piisavalt; kaizen tunnistab, et alati on arenguruumi. Lõpuks kasutab süsteem kvaliteediringe, töötajate rühmi, kes kohtuvad ja teevad koostööd probleemide lahendamiseks ja uuenduslike muudatuste tegemiseks.
Kaizeni üks peamisi eesmärke on jäätmete kõrvaldamine, arvestades nii protsessi kui ka lõpptulemusi. Lisaks soodustab see suure pildi mõtlemist, kus töötajad mõtlevad, kuidas nende tegevus mõjutab tervikut. Samuti edendab see õppimise ja katsetamise kultuuri ilma hinnangute ja süüdistamiseta, kusjuures kõik töötajad mõistavad, et nende arvamused on olulised ja kasulikud kogu süsteemile.
Kaizen on pidev. Erinevalt paljudest Lääne töökohtade parandamise süsteemidest ei ole see probleemipõhine lähenemine. Töötajad pakuvad uusi ideid ja esitavad neid pidevalt ning kvaliteediringid kohtuvad sageli. Iga luksumine tehasepõrandal toob kaasa kvaliteediringi kohtumise, et sellel teemal rääkida ja muudatusi arutada. Selle tulemusena muutuvad Jaapani ettevõtted pidevalt tõhusamaks ja sujuvamaks, võimaldades neil tõhusalt konkureerida teiste ettevõtetega, kes integreerivad ka kaizeni filosoofia oma igapäevasesse praktikasse.
SmartAsset.