Strateegilise personalijuhtimise (HR) juurutamine muudab oluliselt viisi, kuidas ettevõtte personalijuht võib suhelda ülejäänud organisatsiooni töötajatega. Seetõttu algavad parimad näpunäited strateegiliseks personalijuhtimiseks tavaliselt hoolikalt läbimõeldud rakendusplaanist. Teine oluline näpunäide on pakkuda personalitöötajatele piisavat koolitust. Tavaliselt peetakse oluliseks ka töötajatele piisava aja andmist uue lähenemisviisiga kohanemiseks. Kuna ettevõtte strateegia kipub aja jooksul muutuma vastuseks välistele muutustele, planeeritakse personalistrateegia ümberkorraldamine tavaliselt kindlaksmääratud ajavahemike järel, kuna see säilitab uue strateegilise personalijuhtimise.
Strateegilise personalijuhtimise juurutamisel on tavaline personalitegevuse ülevaatus ja inventuur, millised tööprotseduurid vajavad muutmist. Sageli juhtub see siis, kui juhtkond tuvastab organisatsioonilised silod, mis tuleks kõrvaldada. Mõistet “organisatsiooni silo” kasutatakse kirjeldamaks, mis juhtub siis, kui töötajate rühmad hoiavad teavet selle rühma sees suletuna, mis kahjustab organisatsiooni kui tervikut. Näiteks võib üksik töötaja teada, et ettevõttesisese teabe käsitlemise praegused marsruutimisprotseduurid hoiavad teatud inimesed teaberingist eemal, kuid ei suuda juhtida sellele juhtkonna tähelepanu, kuigi see aitaks kaasa ettevõtte üldisele kasumile. Selle asemel võib töötaja selle teabe kinnistada, sest ta näeb võimalust teabe omamisega võimu omandada.
Kui ettevõte on üle läinud strateegilisele personalijuhtimisele, on veel üks oluline näpunäide pidev koolitus, mis aitab töötajatel uuest koostööst lähtuvast lähenemisviisist kõrvale kalduda. Ettevõtte missiooniga vastavusse viimine on tavaliselt midagi, mida tuleb pidevalt valvata. Strateegiline personalijuhtimine peab tavaliselt vastu pidama kalduvusele kalduda tagasi vanadesse mustritesse. Kuna saarelisus kahandab ettevõtete elujõudu, on paljud ettevõtted sellise triivi vältimiseks loonud tagasisidemehhanisme.
Kuna inimesed on harjumuspärased olendid, peavad organisatsioonid tavaliselt andma aega, et tegevuste muutused ettevõtte kultuuris juurduksid. Ristfunktsionaalsed meeskonnad on tavaliselt ettevõtte jaoks paremad, kuid nõuavad ka olulist muutust inimestevahelistes töösuhetes. Selle tulemusena võivad tööandjad tavaliselt oodata mõnda aega, kuni organisatsioon orienteerub uuele personalistrateegiale. See kehtib eriti ettevõtete kohta, mis võivad esimest korda kasutusele võtta strateegilise juhtimise lähenemisviisi. Tõenäoliselt vajab ettevõte ülemineku ajal igapäevatöös abipersonali.
Iga-aastane ülevaade on tavaliselt abiks strateegilises personalijuhtimises. Läbivaatamisel hinnatakse, kas organisatsiooniline muudatus vastab endiselt algsetele poliitikamuudatustele või mitte. Regulaarsete hindamiste läbiviimine toimub tavaliselt kursuse korrigeerimise või täiendava koolituse vajaduse kindlakstegemiseks. Personalijuhtimise regulaarset kaasamist kõrgetasemelistesse ettevõtte strateegilistesse algatustesse peetakse tavaliselt tõhusaks vahendiks ettevõtte uuest strateegilisest lähenemisviisist kõrvalekaldumise ärahoidmiseks.
SmartAsset.