Paljudel töökohtadel võivad koos töötavad inimesed erineda filosoofiast, suhtumisest või arvamustest, mis põhjustavad konflikte. Isegi kui töökaaslased väldivad oma isikliku elu arutamist, leiavad nende usu-, poliitika- või rahatöötajad ikkagi tee konfliktidesse. Üsna sageli tulenevad need konfliktid isiksuseomadustest. Kui olete aru saanud, kuidas isiksuse erinevused võivad konflikte kaasa aidata, saate tõhusalt luua strateegiaid isiksusekonfliktide vähendamiseks töökohal.
1
Arutage teiste juhtide ja juhendajatega, kuidas isiksusekonfliktid töökohal ilmnevad. Mitte kõik töökoha probleemid ei tulene nõuetekohase väljaõppe puudumisest või reeglite järgimisest. Mõned konfliktid tekivad otseselt üksikute töötajate kalduvuse tõttu teatud käitumisviiside või perspektiivide suhtes. Isiksuse konfliktid tekivad siis, kui isiksused on vastuolus töötaja töö nõudmistega. Juhid ja ülemused võivad anda teile hea ettekujutuse isiksusekonfliktide kohta töökohal. Töökaaslastel võib tekkida isiksusekonflikte, kui nad mõlemad lähenevad samale tööle erinevate ootustega. Kuigi mõlemad võivad teada, kuidas seda tööd teha, võivad mõlemad mõelda ülesandest erinevalt. Iga inimese vaatenurk oma töötulemustele on värvitud tema isiksusega. Kui inimesed ei näe silmast silma, eriti kui mõlemad usuvad, et neil on õigus ja teine peaks muutuma, tekivad isiksusekonfliktid. Alluvate ja ülemuste vahelised isiksusekonfliktid võivad olla tülikad, kui nendega kiiresti ei tegeleta. Isiksuse konfliktid ületavad efektiivsuse ootusi. Kui seda laadi isiksusekonfliktiga ei tegeleta, võib alluv tunda end ebaõiglaselt rünnatuna ja ta võib osakonnast lahkuda või vahetusest puududa. Lisaks võib see varjata tõsiasja, et isiksusekonflikt oli alguses olemas. Väljumisintervjuud on nende probleemide leidmisel ja lahendamisel üliolulised.
2
Eristage isiksuse konflikte teistest konfliktidest. Mõned konfliktid tekivad seetõttu, et töötajatel puudub nõuetekohane väljaõpe või nad ei tööta. Mõned tekivad ebarealistlike ootuste või fanatismi tõttu. Kui konflikt on olemas, kuid töötaja teeb kogu oma tööd rahuldavalt, võib tõenäoliselt süüdlane olla isiksusekonflikt. Peaksite konflikti lahendama enne, kui konflikti stress hakkab jõudlust mõjutama. Olenevalt konflikti kestusest võivad mõned jõudlusprobleemid olla pikaajalise konflikti raskuse otsene tagajärg.
3
Koostage nimekiri isiksuse profiilide koostamise testidest ja nende võimalikest tulemustest, et jagada seda teiste juhtide ja juhendajatega. Isegi kui eeldate, et töötajad tahavad oma tööga hästi hakkama saada, võivad isiksusekonfliktid tekkida vastupidiselt nendele soovidele. Võtke aega, et uurida, kuidas isiksuse testimine võib paljastada teie töötajate töö- ja elukäsitluse senitundmatuid aspekte. Need testid on loodud selleks, et näidata rohkem üksikasju inimese kalduvuste kohta kui tööintervjuu. Need testid annavad teile sageli lähtekoha iga töötaja paremaks mõistmiseks. Veenduge, et teie nimekiri oleks võimalikult lühike, sest teised juhid ja juhendajad ei pruugi soovida palju materjali lugeda.
4
Arutage, kuidas iga isiksuse testimise programm võiks olla kasulik ettevõttele ja üksikutele osakondadele. Erinevatel isiksuse testimisprogrammidel on nendega seotud erinevad kulud ja tulud. See hõlmab seda, et töötajad veedavad aega testimisel ning juhendajad ja juhid koolitustel. Juhendajate ja juhtide koolitamine tulemuste asjakohaseks kasutamiseks on isiksusekonfliktide lahendamisel ülioluline. Tulemuste väärkasutamine võib kaasa tuua kohtumenetluse või usalduse kaotuse. Koolitusaeg ja kõigi töötajate testimise kulud tuleb läbi arutada ja selgelt välja planeerida. Võib juhtuda, et programmid on teie ettevõtte jaoks liiga kallid. Kui praegu esineb vähe isiksusekonflikte, võib kõigi testimise alghind olla kõrge. Soovi korral võiksite kaaluda testimist. Kuid sel viisil saate piiratud tulemusi. Proovige seda teed minnes mitte testida vähem kui tervet osakonda.
5
Rääkige töötajatele kaalutavate isiksuse testimise sekkumiste eelistest. Kui teil on juba lokkav isiksusekonflikt, mis mõjutab negatiivselt töötajate tulemuslikkust, võib see olla suurepärane algus asjade silumiseks. See annab töötajatele teada, et neid hinnatakse ja austatakse. See näitab ka, et suhtute probleemide õiglasse lahendamisesse tõsiselt. Isegi kui te ei märka isiksusekonflikte, võivad teie töötajad testimisest ja järgnevatest sekkumistest kasu saada. Paljud inimestevahelised strateegiad isiksusekonfliktide lahendamiseks keerlevad vältimise ümber. Konfliktsed töökaaslased väldivad üksteist ja vaikivad. Sellel võib olla negatiivne mõju jõudlusele ja moraalile, kuigi see ei tundu olevat probleem. Kahjuks viib vältimine passiivse agressiivse käitumiseni, kui mitte hullemini.
6
Valige manustatav isiksusetest. Isiksusekonfliktide juhtimise üks olulisemaid aspekte on konfliktide allikate tuvastamine. Kui olete kõrvaldanud ilmselgelt problemaatilised erinevuste allikad, nagu poliitika ja religioon, võivad isiksusekonfliktid tekkida lugematul hulgal. Kõik võib kulgeda sujuvalt, kui vaatate ainult tõhusust. Seega aitab isiksusetestide kasutamine täpselt kindlaks teha konfliktiallikad, mida te ei pruugi kaaluda.
7
Võtke aega, et kõik töötajad saaksid testi teha tavapärastel töötundidel. Protsessi üks olulisemaid aspekte on näidata töötajatele, et neid väärtustatakse. See tähendab äriaja kasutamist hindamiste haldamiseks ja vastuvõtmiseks. Vältige neile kodutööde andmist, sest see tekitab neis tunde, nagu te ei austaks nende eraelu. Kui on võimatu vahetuse ajal inimeste jaoks kella seisma panna, et saaks hinnata, kaaluge neile lisaaega sissetulekuks ja lõpule hindamine. Pakkuge neile võimalust seda teha enne või pärast vahetust või mõnel muul kontori lahtioleku ajal.
8
Teatage tulemustest üksikisikutele ja juhendajatele konfidentsiaalselt. Selleks, et töötajad saaksid testimisest maksimaalselt kasu, tahate, et inimesed teaksid tulemusi. Tulemused võivad näidata valdkondi, millega nad peavad töötama. Samuti võivad need aidata juhendajatel näha, kus isiksusekonfliktid võivad tulemuslikkust takistada. Nende testimisvahendite eduka kasutamise oluline element on koolitus. Juhendajaid ja juhte tuleks testida ja koolitada tulemuste mõistmiseks ja kasutamiseks kõige tõhusamal viisil. Kui juhi ja alluva isiksuse konfliktid tekivad, tuleks tulemuste jagamisel olla ettevaatlikum. Kui juhendaja käitumine on kahtluse all, võib osutuda vajalikuks osakonna või vahetusega tegelemiseks kaasata juhid. Kui juhendaja käitumist käsitletakse, võivad nad paremini hallata oma alluvate isiksusekonflikte.
9
Joonistage oma ettevõtte inimeste sotsiaalsed võrgustikud. Näiteks kirjutage oma nimi paberile. Seejärel kirjutage nende inimeste nimed, kellega te iga päev, kord nädalas või kuus otse räägite. Tõmmake endast neile joon. Korrake seda protsessi iga ettevõttes tegutseva inimese jaoks. See aitab teil tuvastada, millised inimesed suhtlevad sageli üksteisega ja peavad hästi koostööd tegema. Ettevõtte erinevatel ametikohtadel töötavate inimeste vahel on palju isiksusekonflikte. Erinevad ametikohad tõmbavad oma olemuselt ligi erineva iseloomuga inimesi.
10
Tuvastage võrgustikes konfliktsed isiksused. Värskendage oma suhtlusvõrgustikku, lisades identiteediprofiilid isikute nimede järgi. Kui mõistate, kes kellega igapäevaselt või iganädalaselt suhtleb, saate isiksuseprofiilide abil ennustada, kus isiksusekonfliktid võivad esineda. Otsite oma võrgustikust kohti, kus kaks vastandlikku isiksust sageli suhtlevad. See toob esile võimalikud parendusvaldkonnad. Mõnda isiksusekonflikti varjab vältimine. Mõned võimalikud konfliktid võivad lihtsalt osutuda sagedasteks valesti suhtlemiseks. Teised võivad olla pulbritünnid, mis ootavad plahvatamist.
11
Hinnake käimasoleva konflikti olekut. On vältimatu, et peaaegu igal töökohal tekivad teatud punktides konfliktid. Kõik ei ole isiksusega seotud. Mõned saavad ise hakkama, kuid mõned mitte. Kui mõni konflikt näib eskaleeruvat või tegevust takistavat, peate sellega tegelema. Võimalike konfliktide tuvastamiseks kasutage isiksuseprofiile. Seejärel liikuge nende teadmiste valguses jõudlusprobleemide lahendamise poole. Kui näete isiksusekonflikti olemasolu, võib teie töö isiksusekonflikti parandamiseks põhjustada jõudlusprobleemi kadumise. Kui keskendute tulemuslikkuse küsimusele ja ignoreerite isiksusekonflikti, võib töötaja töölt lahkuda, kui tulemuslikkuse paranemine on vastuolus suurema konfliktiga.
12
Tegelege võimalike konfliktidega sotsiaalvõrgustikes. Kui hindate sotsiaalse võrgustiku isiksusetüüpe, võite näha mitut valdkonda, kus kaks erinevat isiksust peavad koos töötama. Kui need on vastandlikud isiksusetüübid, võiksite küsida, kas on konflikt, millega tegeleda. Isegi kui inimesed ei karju ega karju, võib külm õlg või ignoreeritud e-kiri ärile negatiivselt mõjuda. Kasutage isiksusehinnanguid, et näidata teile, kuhu peaksite otsima, kus varjatud konfliktid võivad tõhusust mõjutada. Selle asemel, et arutada avalikult isiksusekonflikte, kui neid ei pruugi olla, paluge töötajatel keskenduda parendusvaldkondadele. Isiksuse erinevusi esile tõstes ei taha te tekitada konflikte seal, kus neid pole. Kasutades isiksuseprofiilide koostamisel põhinevaid individuaalseid taotlusi, saate paluda vaiksetel inimestel rohkem töökaaslastega suhelda ja domineerivatel inimestel jagada rohkem vastutust oma töökaaslastega.
13
Kehtestage aruandluspoliitika, mille kohaselt töötajad võivad väljendada kaebusi, kartmata kättemaksu. Mõned isiksusekonfliktid jäävad teie pingutustest hoolimata varjatuks, kui töötajad ei usalda oma ülemusi. Töötage välja poliitikad, mis aitavad töötajatel oma kaebusi privaatselt väljendada. Kui annate töötajatele võimaluse oma rahulolematust väljendada, võite leida osakondade suhetes mustreid. Võite näha, et üks inimene loob mürgise keskkonna. Mis tahes probleemide arutelu anonüümseks hoidmine on kohustuslik, et vältida vastureaktsiooni ja kättemaksu. Aruandluspoliitika toimib kõige paremini, kui kaasatud on kolmandad osapooled. Personalitöötajad on siin kriitilise tähtsusega. Kui alluvad ja ülemused on vastuolus, võib alluv arutada probleemi mõnes teises osakonnas. Kui personaliosakond probleemi lahendamiseks sekkub, saab alluva identiteeti kaitsta.
14
Töötage välja meeskonna loomise strateegiad, kus on suurim konfliktide potentsiaal. Kui näete, et teatud isiksused võivad osakonnas või vahetuses olla vastuolus, võivad meeskonna loomise harjutused aidata võimalikke probleeme lahendada. Meeskonna loomise harjutused hõlmavad tavaliselt tavapärasest rohkem suhtlemist. See annab inimestele rohkem võimalusi isiksusekonfliktide lahendamiseks, arutades eriarvamusi tühiste ülesannete ajal. Lisaks võite näha isiksusekonflikte, mida te varem ei märganud. Neid konflikte saate hiljem lahendada.
15
Kolida või vallandada töötajad, kes jätkavad mürgise töökeskkonna loomist. Mürgised töökeskkonnad hõlmavad tavaliselt tõsiseid isiksuse konflikte, mis pärsivad jõudlust. Kui töötajad seisavad ükskõik millisel tasemel vastu sekkumisele isiksusekonfliktide lahendamiseks ja jätkavad probleemide tekitamist, võib olla aeg töösuhe lõpetada. Tõsised probleemid võivad muutuda ahistamiseks ja juriidilisteks probleemideks. Moraal langeb ja head töötajad võivad töölt lahkuda muul põhjusel kui meelepärase töö leidmiseks. Intervjueerige töötajaid, kes on olnud tunnistajaks konfliktiga seoses vastuvõetamatule käitumisele. Dokumenteerige probleemid ja nende kuupäevad, et näidata, kas töötaja püüab end parandada või jätkab isiksusekonfliktidega tegelemist. Kirjutage igale töötajale individuaalsed noomituskirjad, sealhulgas täpsed andmed ja ettevõtte poliitika, mis olukorrale kehtib. See dokumentatsioon on ülimalt oluline, et vältida ebaseaduslikku lõpetamise hagi. Kontrollige ettevõtte kirjalikku poliitikat nõutava arvu hoiatuste kohta, mida töötaja võib enne töölt vallandamist saada. Tagada, et iga töötaja on teadlik poliitikast ja iga hoiatuse õiguspärasusest. Laske töötajatel allkirjastada olukorraga seotud faktide avaldus, sealhulgas tunnistada, et töötaja võidakse lõpetada, kui olukorda ei suudeta ühitada. Olge nendes väidetes sõnastusega ettevaatlik. Kui mõni sõnastus on kahtluse all, laske advokaadil sõnastus üle vaadata, et vältida ebaseaduslikke lõpetamishagisid.
16
Laske kolmandal osapoolel hinnata eriti probleemseid osakondi. Kui kaastöötajate rühmal tekib mürgine töökeskkond, peate probleemiga jõulisemalt tegelema. Kolmandad osapooled (tavaliselt töötajate suhete spetsialistid) võivad konfliktide leidmiseks ja lahendamiseks tulla ettekandeid ja intervjuusid pidama. Kolmanda osapoolena on nad neutraalsed vahekohtunikud, kelle nõuandeid tuleks täielikult arvesse võtta. Tavaliselt tekitavad mürgise keskkonna mitmetasandilised probleemid (st juhid, juhendajad ja töötajad), seega tuleks eeldada edusamme kõigil tasanditel.