Mõiste lean service viitab säästliku tootmise ideede rakendamisele teenindussektorites. Seoses säästliku tootmisega keskenduvad säästlikud teenused jäätmete kõrvaldamisele ja tööprotsesside efektiivsuse tõstmisele. Teenindussektorid, kus lean mudelit on rakendatud, hõlmavad paljude teiste seas infotehnoloogiat (IT), raamatupidamist, kindlustust ja lennundust. Kuigi lean strateegia on sageli edukas teenuste kasumi suurendamisel, on seda kritiseeritud ka paindlikkuse vähendamise ja mõnes tööstusharus probleemide tekitamises.
Jaapani autofirma Toyota töötas algselt välja säästliku tootmise juhtimise kontseptsiooni Toyota tootmissüsteemi (TPS) aluseks. Toyota juht Taiichi Ohno tõi TPS-is välja seitse raiskamise tegurit, mida saaks juhtimise abil parandada, et suurendada ettevõtte kasumit. Algsed seitse raiskamist on ümber määratletud, et hõlmata selliseid teenusetegureid nagu klienditeeninduse viivitus, andmete dubleerimine, inventuuri vead, sidevead ja professionaalsuse puudumine klientidega suhtlemisel. Lean-teenused püüavad neid jäätmeid vähendada või kõrvaldada.
Pidev täiustamine, üldtuntud ka kui Kaizen, on teine lean-teenuste rakendamise võtmekontseptsioon. Lisaks raiskamise kõrvaldamisele julgustavad säästlikud teenused töötajaid pidevalt otsima võimalusi uuenduste tegemiseks ja väärtuse suurendamiseks. Kaizeni filosoofia eelistab orgaanilist alt-üles lähenemist ülalt-alla muutuste mudelile. Kaizeni täiustamine tuleneb pigem pidevatest väiksematest ideedest, mille on genereerinud töötajad, mitte harvaesinevatest ulatuslikest muudatustest, mida teadus- ja arendusosakond genereerib.
Lean tootmise põhimõtete rakendamine teenindussektoris on olnud mõnel juhul vastuoluline, kuna need kaks tüüpi ettevõtted on oma olemuselt nii erinevad. Teenindustööstused toodavad erinevalt töötlevast tööstusest tavaliselt immateriaalseid tooteid tegevuste kaudu, milles tarbija osaliselt osaleb. Teenindusinfrastruktuuri tõhustamisel jäätmetekke vähendamiseks riskib ettevõte sellega, et väheneb oma suutlikkus kliente kiiresti teenindada või välistele muutustele reageerida.
Näide säästlike teenuste negatiivsest küljest leidis aset 2007. aasta veebruaris, kui kommertslennufirma JetBlue Airways Inc. kohtas USA idaosas puhkenud tormi tõttu suuri lende hilinemisi ja tühistamisi. samuti töötajate arv ja saadaolev sideinfrastruktuur. Tavaliselt kõrvaldaksid sellised kärped raiskamise, kuid sel erijuhtumil kukkus säästlik strateegia läbi, kuna lennufirmal oli ettearvamatu sündmus. Erinevalt üsna standardiseeritud ja prognoositavast tootmisliinist peab teenindussektor klientide teenindamiseks sageli muutuvate tingimustega kiiresti kohanema.
SmartAsset.