Kuigi strateegilise personalijuhtimise (HRM) mudelite põhielemendid kipuvad olema sarnased, võib nende paigutuse järjekord ja strateegiate arv varieeruda. Mõned nende mudelite ühised elemendid hõlmavad keskkonnaanalüüsi, missiooni kirjelduse loomist ja organisatsiooni tugevate külgede analüüsil põhinevate strateegiate loomist. See, kuidas ja millal nendele ja teistele elementidele lähenetakse, sõltub organisatsiooni vajadustest.
Organisatsioon, mis ehitab end välismõjude põhjal, kasutab tavaliselt üht strateegilist personalijuhtimise mudelit, mis algab keskkonnaülevaatest. See protsess võib olla nii sisemine kui ka välimine. See on viis, kuidas organisatsioon saab hinnata, millised vajadused on olemas ja kui hästi ta suudab neid rahuldada.
Levinud järgmine samm on luua missiooni kirjeldus, mis haakub keskkonnaülevaates kogutud teabega. Seejärel saab organisatsioon analüüsida oma tugevaid ja nõrku külgi. Kui need omadused on mõistetud, saab personalijuht luua strateegia, mis aitab ettevõttel oma eesmärke saavutada.
Teised strateegilised personalijuhtimise mudelid algavad sisemisest fookusest. Sellistes olukordades alustab organisatsioon tavaliselt missiooni kirjelduse koostamisega. Kui see on paigas, võib väline ja sisemine keskkonnaülevaade anda ülevaate sellest, mida tuleb organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks teha. Seejärel kasutavad paljud rühmad samu eneseanalüüsi ja strateegia loomise meetodeid nagu eelmise mudeli puhul.
Paljud strateegilised personalijuhtimise mudelid hõlmavad personalipoliitika loomist, mis toetab organisatsiooni strateegiaid. Need poliitikad on üldiselt mõeldud olema paindlikud, kuna sellised elemendid nagu muutused ettevõttes, tööstuses ja kogu majanduses võivad nõuda muudatusi. Korrapäraselt uut analüüsi ja keskkonnaülevaateid tehes saab organisatsioon oma efektiivsust maksimeerida. Kuigi see pole tavaliselt vajalik, tehakse mõnel juhul dramaatiline muudatus uue missiooni kirjelduse loomise kaudu.
Mõned kõige tõhusamad strateegilised personalijuhtimise mudelid sisaldavad ka protsessi tulemusena ellu viidud muudatuste hindamist. Kui poliitikad ei ole aidanud organisatsioonil soovitud efekti saavutada, võib kogu strateegilist protsessi korrata. Olukordades, kus on vaja vaid väikseid muudatusi, võib piisata mõnest poliitikamuudatusest. Personaliosakond võib kasutada ka analüüsietapi käigus kogutud erinevaid teadmisi, et proovida uusi lähenemisviise poliitika kujundamisel ilma uue täieliku ülevaatuse kulude ja jõupingutusteta.
SmartAsset.