Kuna ametlik vahendus on juriidiline protsess, mida viivad läbi litsentseeritud spetsialistid, on parimad strateegiad tööandja ja töötaja konfliktide vahendamiseks mitteametlikes vahendusvahendites ja konfliktide vältimises. Sellest hoolimata on tööandjate ja töötajate vahelised suhted oma olemuselt vastuolulised. Tööandja soovib endale jätta ebavõrdsest (kuid mitte tingimata ebaõiglasest) kasumijaotusest tuleneva ülejäägi. Töötajad soovivad maksimeerida oma osa kasumist palkade näol. Kuigi võib tunduda, et tööandjal on tööandja ja töötaja suhetes kogu võim, on tegelikkuses mõlemal poolel mõjuvõim, sest tööandja sõltub kasumi teenimisel töötajate tööjõust. Selline vastastikune mõju võib muuta tööandja ja töötaja konflikti eriti raskeks juhtida.
1
Tegelege ühe esindajaga. Kui proovite lahendada vaidlust mitme töötaja ja enda vahel või tegutsete kahe rühma vahelise vahendajana, laske mõlemal poolel määrata üks esindaja läbirääkijaks. Suhelge ainult nende inimestega. See strateegia aitab kahel viisil. Esiteks vabastate end vastutusest müüa kaks vastandlikku inimrühma kompromissplaani. Teiseks, teil on tegemist inimestega, millest kumbki pool on juba näidanud, et nad usaldavad, suurendades tõenäosust, et vastasrühmad ratifitseerivad läbirääkijate tehtud otsused.
2
Kohtuge osapooltega eraldi. Vahendaja peab säilitama kontrolli läbirääkimiste üle, et need ei läheks vaidluseks. Seetõttu peab hea vahendaja esmase kohtumise iga osapoolega eraldi, et nad saaksid tuvastada kummagi osapoole jaoks olulised küsimused. Nii saab vahendaja astuda läbirääkimistesse juba ideega võimalikust lahendusest. Kui mõlemad osapooled on üksteise suhtes nii vaenulikud, muutub neil raskeks koos ühes ruumis olla, hoidke neid kogu protsessi vältel lahus.
3
Alustage väikestest probleemidest. Paljud läbirääkijad eeldavad ekslikult, et nad peaksid esmalt tegelema suurte küsimustega ja väikesed järgnevad. Tegelikult on see tavaliselt halvim strateegia. Suured küsimused tekitavad enim lahkhelisid ja vaidlusi. Väiksemates küsimustes kokkuleppimine loob aluse suuremates küsimustes kokkuleppele jõudmiseks. Läbirääkimiste alustamine suurimates küsimustes sarnaneb sellega, kui üritatakse keskelt alustades müüri maha lüüa. Kuigi väljamakse võib edu korral olla muljetavaldav, on seda palju keerulisem teha kui servadest alustamine.
4
Kirjuta see üles. Iga kord, kui jõuate mõnes küsimuses kokkuleppele, kirjutage üles lepingu tingimused ja liikuge järgmise teema juurde. See loob osapoolte vahel nende küsimuste osas lõplikkuse tunde.
5
Alustage läbirääkimisi ilma eeltingimusteta. Eeltingimusteta läbirääkimised ei tähenda, et teete kompromisse üheski küsimuses, milles töötajad soovivad kompromisse teha. See tähendab ainult seda, et te ei välista ühtegi konkreetset teemat arutelust enne, kui läbirääkimised on alanud. See lisab vaid takistusi juba vaidlusalusele küsimusele.
6
Tehke kindlaks taotluste taga olevad huvid. Huvipõhised läbirääkimised on läbirääkimistehnika, mis püüab tuvastada, milline huvi on taotluse taga, et saavutada kõigi jaoks rahuldav kompromiss. Võib-olla tunneb tööandja, et koondamisi on võimatu vältida ja töötajad ei soovi koondamisi. Nende positsioonide taga olevaid huve on lihtne tuvastada. Tööandja soovib säästa raha ja töötajad töökohti. Võimalik lahendus võib olla töötundide või palkade üldine kärpimine, et keegi ei peaks oma tööd kaotama.
7
Kuulake töötajat. Kui olete ise tööandja, võib see tunduda vastuolulise nõuandena. Sa oled boss. Teil on probleem töötajaga. Kas nad ei peaks sind kuulama? Ilmselt peaksid. Kuid tööandjana ei vaidlusta keegi teie võimet oma töötajaid palgata ja vallandada. Idee on vältida ja lahendada konflikte, et sellest ei saaks töölevõtmise ja vallandamise olukord. Õnnetul töötajal on tavaliselt põhjust olla õnnetu. Kuigi see ei ole alati hea põhjus, on tavaliselt põhjus. Sellel ei pruugi sinuga midagi pistmist olla. See ei pruugi olla isegi tööga seotud. Kuid teil on vähe võimalusi probleemi üldse lahendada, kui te ei tea, mis see on.
8
Andke konkreetseid ja konkreetseid soovitusi selle kohta, kuidas nad saavad oma käitumist muuta. Ei piisa sellest, kui töötaja teab, et olete üldiselt rahulolematu. Nad peavad täpselt teadma, mida teha, et muuta teid õnnelikumaks ülemuseks. Näiteks ärge öelge: “Meil on probleeme teie suhtumisega.” Selle asemel proovige: “Märkasin, et teil on selle kliendiga probleeme. eile. Ta ütles, et ta pidas sind ebaviisakaks ja ma arvan, et tean miks. Ma tean, et sa ei ole ebaviisakas inimene. Edaspidi kasutage üle neljakümne inimesega rääkides alati sõnu ‘m’am’ ja ‘sir’. See ei pruugi teile palju tähendada, kuid see läheb nendega kaugele.â€
9
Ära ole meelevaldne. Nii enda kui ka töötaja huvides peate rakendama samu reegleid järjepidevalt kogu töökohal. Kui ütlete töötajale üht asja, kuid nad näevad, et lubate sama käitumist teistelt, saadab see signaali, et teie taotlus ei ole tõesti midagi, mida te prioriteediks ei pea. Kujutage ette, kuidas te end tunneksite, kui oleksite üks teie töötajatest, kui teie ülemus noomiks teid ja seejärel näeksite, et teie ülemus lubab kellelgi teisel täpselt sama käitumist. Tõenäoliselt pahandaksite inimest, kes teid noomis.
10
Pea arvestust. Kuigi peate registreerima kõik töötaja suhtes võetud distsiplinaarmeetmed, on sama oluline salvestada öeldu kui ka selle, et midagi öeldi. See mitte ainult ei aita teil mõista, mida töötajal on ebaõnnestunud või õnnestunud lahendada, vaid see aitab teil ka teada, mida te ei suutnud selgitada.
11
Maksa head palka. Töösuhe algab palgast ja lõpuks on hea palga maksmine ikkagi parim viis töötajate rahulolu hoidmiseks. Töötaja, kellele makstakse turumäärast rohkem palka, on õnnelik töötaja, kuid peale selle on ta töötaja, kes soovib teha kõik endast oleneva, et teie ettevõttes püsida. Nende töösuhetes teiega on midagi, mida on mujalt raske leida. Hea palk ei ole sama mis “konkurentsivõimeline palk”. Konkurentsivõimelist palka maksv tööandja maksab võimalikult lähedale mediaanpalgale, samas kui head palka maksv tööandja maksab tasemel, mida nad peavad maksma, et hoida parimaid töötajaid. Alapalgatud töötaja on töötaja, kes hakkab varem või hiljem oma tööandjale pahaks panema. Pahandatud töötajad on need töötajad, kes satuvad kõige tõenäolisemalt juriidilistesse või isiklikesse konfliktidesse. oma tööandjatega.
12
Pakkuge tugevaid hüvepakette. Peaaegu kõigis teistes riikides pakub või määrab valitsus seda, mida USA-s loetakse tööandja toetatavateks hüvitisteks (tasustatud vaba aeg, tervise- ja pensionikindlustus). Sellest tulenevalt peetakse seda, mida USA-s peetakse hüveks, õiguseks enamikus teistes maailma piirkondades. Pakkudes hüvitiste paketti, mis ei hõlma mitte ainult põhitõdesid, nagu tervishoid ja pension, vaid läheb kaugemalegi, tööandja saab kõige kvalifitseeritud töötajaid meelitada ja hoida.Mõelge selliste hüvede pakkumisele nagu töötajate arendusprogrammid (nt täiendõpe ja volikirjad), ettevõtte aktsiad hüvitisena ja järkjärgulised pensioniprogrammid. Need annavad teie töötajatele märku, et olete neile sama pühendunud. nagu te eeldate, et nad teile on.
13
Andke välja prognoositavad graafikud. On väheseid asju, mis üksikisiku eraelus suuremat kaost tekitavad kui ettearvamatud töögraafikud. See on üks tugevamaid signaale, mida tööandja võib saata, et töötaja aeg on ebaoluline. Väga vähesed inimesed elavad, et töötada, enamik töötab, et elada. Kui viimase hetke ajakavade muudatused katkestavad pidevalt olulisi isiklikke sündmusi, tapab see moraali. Madala moraaliga töökohad on tööandjate ja töötajate ning töötajate endi vahelise konflikti kasvulava. Ja see on ratsionaalne reaktsioon, kui tööandja ei väärtusta töötaja aega, ta ei väärtusta töötajat. Ja töötaja, keda tema tööandja ei väärtusta, hindab seda tööd vaid seni, kuni ta ei leia seda, mis maksaks paremini.
14
Kaitske oma töötajaid teiste töötajate röövelliku käitumise eest. Sellised käitumisviisid nagu seksuaalne ja rassiline diskrimineerimine ja ahistamine mitte ainult ei õõnesta nende sihtmärkide inimväärikust, vaid suurendavad oluliselt ka tööandjate ja töötajate vahelise konflikti tõenäosust (juriidiliste meetmete vormis). Keegi ei vääri naeruvääristamise sihtmärki, kuna kuidas nad sündisid. Töötajate kaebusi ahistamise või diskrimineerimise kohta tuleb tõsiselt uurida ja nendega tuleb kiiresti tegeleda. Kui midagi vähemat ei tehta, võib seda pidada diskrimineeriva käitumise heakskiitmiseks. Seda tüüpi kaebusi on sageli raske kontrollida. Enamik USA töölepinguid on siiski vabatahtlik, mis tähendab, et tööandja võib töötaja mis tahes põhjusel vallandada. Ahistamises kahtlustatavat töötajat ei ole kohustus hoida tööl ainult seetõttu, et ei ole võimalik tõestada, et nad pani teatud kellaajal ja päeval toime süüteo. Seetõttu peaks tööandja vaatama kaugemale kaebuse vahetutest asjaoludest ja uurima kahtlustatava töötaja käitumist tervikuna. Kontrollige sotsiaalmeedia postitusi, ettevõtte e-kirju ja teiste kogemusi, et saada tõelist tunnetust töötaja hoiakutest.
15
Näidake oma tunnustust. Lõpuks saab tööandja vältida konflikte töötajatega, näidates üles oma tunnustust oma töötajate vastu. Tunnustage ja premeerige meeskonna ja individuaalseid tulemusi. Kuigi väike tunnustus ei kompenseeri madalat töötasu või kehvapoolset hüvitist, näitab see, et tööandja on valmis pingutama. Saate tunnustust avaldada mitmel viisil. Korraldage pühadepidusid. Korraldage kord kvartalis auhindade loosimist. Tee sünnipäevakinke. Kasuta oma kujutlusvõimet.